生產(chǎn)排程管理政策與物料控制：為了達(dá)成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標(biāo)，所采取的行動應(yīng)該根據(jù)明確的管理政策來進(jìn)行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是生產(chǎn)管理者未能掌握作出正確決策所需的突出的事實，另一種是生產(chǎn)管理者未能確定恰當(dāng)?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例是許多生產(chǎn)管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉(zhuǎn)率的政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的目標(biāo)有兩個基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理得頗為得當(dāng)；第二、這些行業(yè)是可比的。生產(chǎn)排程這兩條假設(shè)都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標(biāo)訂得很低。

另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認(rèn)就會把決策權(quán)下放給了文書人員。例如，物料計劃人員會按照他們發(fā)出補(bǔ)充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反應(yīng)──當(dāng)工廠達(dá)成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當(dāng)工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就減少庫存。

缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會導(dǎo)致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措的行動。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務(wù)會受到損失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當(dāng)生意又轉(zhuǎn)好并發(fā)動應(yīng)急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效應(yīng)）。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟(jì)危機(jī)周期的后果?，F(xiàn)代社會，還有專業(yè)管理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。

在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認(rèn)識與面對不愉快的備選方案并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災(zāi)難而垮掉了。

主生產(chǎn)計劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計劃的機(jī)制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂主生產(chǎn)計劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計劃以配合這些政策并跟蹤查看該計劃被恰當(dāng)?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達(dá)到共同目標(biāo)。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當(dāng)?shù)男袆右赃_(dá)成公司的總體目標(biāo)。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應(yīng)去從事更加緊迫的工作的權(quán)威──這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用５Ｗ１Ｈ這六個基本問題來說明其間的區(qū)別。計劃與控制根據(jù)管理政策與三項基本目標(biāo)確定應(yīng)該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How）并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當(dāng)實際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還是執(zhí)行得不好。

推薦閱讀：如何做好生產(chǎn)計劃排程？

推薦產(chǎn)品：APS高級生產(chǎn)計劃排程系統(tǒng)