滿滿的干貨！中國式工廠品質(zhì)改善方案！品質(zhì)、效率、成本是工廠管理中永恒的話題，它們是工廠管理改善的核心指標，這三個指標相互關(guān)聯(lián)但又有完全獨立的管理方法，今天我們重點談品質(zhì)。

談起品質(zhì)改善，你可能首先聯(lián)想到的是QC七大手法、6SIGMA、統(tǒng)計手法（SPC）、4M1E等等這些高大上的詞匯，但實際上，這些先進的“舶來品”在很多中小企業(yè)完全走了形，變了樣，猶如東施效顰，越學越歪。就拿六西格瑪來說，它是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法，通俗地可以解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966％，這無疑是一種非常好的管理方法，但在國內(nèi)企業(yè)推行的結(jié)果卻不盡如人意，成功率非常低，甚至很多人抱怨其為淪落成勞民傷財、弄虛作假、忽悠折騰的群眾運動。

在品質(zhì)改善的過程中，我們嘗試了很多先進的管理方法，大都成效不大，很多管理者于是便下了個定義、貼了個標簽“這些舶來品只適合諸如格力、美的、海爾等這些批量生產(chǎn)、規(guī)模大的制造業(yè)，并不適合我們這種小批量多品種的中小工廠?！边@也不無道理，因為大量的中小工廠，其管理基礎(chǔ)是非常薄弱的，流程不規(guī)范、制度不健全、數(shù)據(jù)不是缺失就是造假等等，而這些“舶來品”大都需要建立在基礎(chǔ)管理完善的基礎(chǔ)之上。那么，針對中國中小工廠的特性有沒有一套與之相適應(yīng)的品質(zhì)改善方法呢？小編多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)了一套“品質(zhì)改善的12字訣”今天與你分享。

1、定標準。

我們圍繞工廠的效率、成本做了大量的改善工作，比如，通過PMC計劃鏈、物料鏈的完善打造工廠快速出貨的“高速公路”，但時常還是會遇到品質(zhì)不良造成返工問題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一個瓶頸，可以說，產(chǎn)品質(zhì)量的改善是突破工廠效率、成本改善極限的關(guān)鍵。

品質(zhì)管理，第一個就是定標準，沒有標準就很難去衡量一個產(chǎn)品它合格與否；沒有標準，前后工序、上下工序，也會有很多矛盾和爭議。當然，絕大部分工廠都在組織架構(gòu)的設(shè)置上都有設(shè)立品質(zhì)部，如果你的工廠還沒有品質(zhì)部，那么，在定標準之前你還需要完善這個部門建制。

定標準，具體怎么定呢？建立品質(zhì)改善標準的原則是：數(shù)據(jù)化、細化、可視化。能夠數(shù)據(jù)化的數(shù)據(jù)化，不能數(shù)據(jù)化的，就把它細化，不能細化的就把它可視化。

（1）檢驗標準、質(zhì)量標準、驗收標準。

“沒有規(guī)矩不成方圓”，品質(zhì)管理亦是如此。產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的依據(jù)是產(chǎn)品圖樣、制造工藝和技術(shù)標準及其有關(guān)技術(shù)文件、外購件、外協(xié)件及有特殊要求的產(chǎn)品。來料檢驗的標準是什么？產(chǎn)品合格的標準是什么？比如，拿之前輔導(dǎo)的一個造紙項目的“原紙檢驗標準”為例，檢測時質(zhì)量指標必須有明確的數(shù)據(jù)化指標，驗收標準也非常細化，驗收標準甚至精確到毫米。

（2）作業(yè)標準、動作標準規(guī)范。

這個標準的建立過程是員工的操作動作規(guī)范化的過程。從原點、從最基礎(chǔ)的操作動作做起，把它標準化、規(guī)范化，提升員工的品質(zhì)意識和改善能力。

作業(yè)標準、動作標準的規(guī)范切忌“閉門造車”，要懂得向員工學習，特別是基層的操作工，將熟手、老員工的操作經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗。比如，我們給企業(yè)實施駐廠咨詢做員工的動作規(guī)范的時候，需要到車間現(xiàn)場通過跟操作工人詳細地去溝通、討論各個工序的作業(yè)方式，怎樣操作最省時，最高效？同時又能保證質(zhì)量。如，以下是某口杯制造廠的“工序作業(yè)指引”，其中詳細規(guī)定了這些杯子怎么放？怎么拿？烘干時，向內(nèi)膽吹氣多少秒等等非常細化、具體的操作動作。

（3）實物樣品

有些標準的制定有可能既不能做到數(shù)據(jù)化，也不能做到細化，這時候則可以“實物樣品”可視化的方式將標準呈現(xiàn)出來。

就像上圖這個杯子需要印刷一個logo，這個logo如果要你把它很形象地用文字去表述，應(yīng)在什么地方??？印刷尺寸多大？從文字這個角度上，你很難去把這個事情講清楚講明白，而且每個人對文字的理解也是有偏差的。印刷這種logo它的標準是格式化的，只要把這個實物樣品圖呈現(xiàn)出來，產(chǎn)品要做成一個什么樣子，就非常的明確。

訂標準從這幾個角度，第一個是數(shù)據(jù)化，第二個就是把它細化，第三個就是可視化，通過這三個方面，制定質(zhì)量標準。

tips：制造型企業(yè)按行業(yè)分類主要可以分為加工成型類企業(yè)、組裝成型類企業(yè)、化工型企業(yè)。

加工型企業(yè)是指把一個原材料通過不斷地打磨，不斷地加工，不斷地造型，然后形成一個新的東西，并具備一個功能。比如，家具、服裝、陶瓷衛(wèi)浴等都屬于這類型的企業(yè)。在加工成型企業(yè)，重點要抓的是制定檢驗標準和驗收標準。

組裝成型類企業(yè)，如燈飾廠、玩具廠、電子廠等，在這類企業(yè)中應(yīng)該重點抓檢驗，包括首檢、自檢、復(fù)檢、抽檢等等。

化工類的企業(yè)，包括造紙廠、做油漆的、食品藥品、化妝品等企業(yè)，當然，化工類企業(yè)里面又可以細分20幾個小類。在這類企業(yè)中，做好品質(zhì)管理重點是抓操作規(guī)則，狠抓制程的管理、工藝的管理，其指導(dǎo)思想是“一次性把事情做好，狠抓一次交檢合格率”。

2、勤檢查

（1）產(chǎn)品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢

這對組裝成型類企業(yè)更加適用，具體如何做好產(chǎn)品首檢、自檢、互檢、巡檢、抽檢，在駐廠咨詢項目上都有相對應(yīng)的動作流程卡進行規(guī)范。

首檢：對每個班次剛開始時或過程發(fā)生改變（如人員的變動、換料及換工裝、機床的調(diào)整、工裝刀具的調(diào)換修磨等）后加工的第一或前幾件產(chǎn)品進行的檢驗。一般要檢驗連續(xù)生產(chǎn)的3-5件產(chǎn)品，合格后方可繼續(xù)加工后續(xù)產(chǎn)品。就是小批量試產(chǎn)，品質(zhì)檢驗合格后再批量生產(chǎn)。

自檢：就是一道工序結(jié)束以后，對自己所做的產(chǎn)品進行抽檢，自己檢查自己的所做的產(chǎn)品。因為在作業(yè)過程中機器設(shè)備、工作環(huán)境、物料等都有可能發(fā)生異常。

互檢：互檢主要是指前后工序進行相互的檢查。

專檢：是指全檢員專門負責的檢查，專檢包括原材料、協(xié)作件檢驗、主要工序檢驗、半成品檢驗和成品檢驗等。自檢、互檢是搞好質(zhì)量檢驗的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，專檢就做不好。

巡檢：巡檢就是指在產(chǎn)品制造過程中，使用巡回的方式不定時檢查和確認過程參數(shù)、作業(yè)變更內(nèi)容、使用的標準等是否符合要求，并記錄檢測狀態(tài)，加以必要的控制和督促。主要指包括管理人員、班組長巡回的檢查，對各個員工所做的產(chǎn)品進行抽查，它是屬于生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制。

抽檢：即選擇性的檢查，是從一批產(chǎn)品中隨機抽取少量產(chǎn)品（樣本）進行檢驗，據(jù)以判斷該批產(chǎn)品是否合格的統(tǒng)計方法和理論，是一種有針對性的選擇一部分進行檢查的一種方法。抽檢更多地是針對成品或批量的產(chǎn)品而進行。

(2)來料檢驗關(guān)

來料的檢驗是做好品質(zhì)管理的第一道門檻，避免生產(chǎn)過程中因原料不合格造成生產(chǎn)組裝的浪費。

(3）稽查天天查反復(fù)查：改人

品質(zhì)改善的過程，除了企業(yè)的自檢、互檢、巡檢、抽檢以外，還需要專職的稽查員進行全程跟進檢查。

尤其是在勞動密集型的企業(yè)，如很多服裝廠，它有一個工種叫“指導(dǎo)工”，負責檢查員工是否有按照操作標準作業(yè)。特別是新員工入職的這個期間，一定要安排有這種專職或者兼職的指導(dǎo)人員培養(yǎng)新員工按標準作業(yè)的習慣。

稽查、檢查表面上是抓員工的操作動作的執(zhí)行、落實，根本上是改員工的不好的習慣。

（4）作業(yè)標準問答或考試

中國的制造型企業(yè)，特別是大量的中小企業(yè)，員工的職業(yè)化程度并不高。比如，很多員工在作業(yè)的時候，其實是完全沒有品質(zhì)的意識和概念的，這是一個普遍的現(xiàn)狀。改革開放以后中國制造業(yè)才真正興起，對員工的職業(yè)化的訓(xùn)練也才開始，這里不是指培訓(xùn)特種崗位人員，而是培訓(xùn)普通的產(chǎn)線工人和一線的管理者。那么，如何培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識？如何培養(yǎng)員工作業(yè)時的關(guān)注度呢？

可以通過早會讓員工一起學習質(zhì)量標準、操作規(guī)范。每天早會可能就只有10分鐘到15分鐘，我們每天可以利用早會的3-5分鐘時間學一個品質(zhì)操作標準，半個月、一個月，隨著時間的積累，把質(zhì)量意識、工作標準灌輸?shù)矫總€操作員工的腦海里，這樣對品質(zhì)的提升肯定是有幫助的。

員工對質(zhì)量標準、操作動作標準、工藝要求等理解了沒有呢？要通過考試的形式去把控。通過這個考試來檢查員工對標準的掌握，對質(zhì)量掌握，對工藝的掌握。

3、抓執(zhí)行

有一個觀點，執(zhí)行是1，其他是0。再完美的流程、方案、制度如果缺乏執(zhí)行保障，最后也會變成形式主義。抓執(zhí)行絕非僅僅靠上下級監(jiān)督、管理人員檢查、稽查員檢查，通過組織PK競賽，全面調(diào)動員工的積極性，通過會議“場”的力量曝光問題、樹立榜樣也可以達到抓執(zhí)行、抓落實的目的。

（1）稽查監(jiān)督執(zhí)行

我們在每個駐廠咨詢項目上，必須要成立一個稽查部門，這個部門有專職的稽查員負責管理變革方案、制度、流程、會議決議等內(nèi)容的檢查工作，是企業(yè)執(zhí)行力的保障機構(gòu)。

稽查監(jiān)督執(zhí)行，通俗講就是找個人盯著。在實施品質(zhì)改善的過程中，采用“蹲點稽查”的方式，天天守在一個關(guān)鍵點檢查，可能一個不良點的檢查就高達上千次，直至這個問題點被徹底解決。

（2）組織PK競賽，全面調(diào)動積極性

一個人也許不想爭第一，但絕不愿意落個最后。組織PK競賽就是利用了人的這個心理，它的核心在于PK，通過PK激發(fā)人的榮譽感和羞恥感，讓團隊間形成比、學、趕、超的氛圍。

第一，注重氛圍、儀式感的營造。

很多企業(yè)做改善活動做成了形式，一開始幾個管理人員發(fā)言，然后組織會簽，整個改善活動脫離了基層，只是幾個管理人員忙得不亦說乎，其改善效果可想而知。所謂的PK競賽一定是全員參與，特別是調(diào)動基層員工的參與熱情。比如，我們老師在咨詢項目上做品質(zhì)改善，我們選取了3個班組作為品質(zhì)改善的試點項目，我們要求每個班組必須要有隊名，隊服，還要有口號，每個班開完早會后就圍成一圈一起喊口號，以此營造一種改善的氛圍和儀式感，目的是讓所有的員工都有清晰的角色定位，意識到自己就是改善活動的主角。

第二，傳遞緊迫感。

當然，改善活動僅僅有儀式感是不夠的，還要通過PK競賽給各改善小組傳遞緊迫感，昨天我們做了多少？昨天別人做了多少？我們跟別人的差距還有多少？

第三，當好裁判和教練。

我們進行品質(zhì)改善活動安排工作的時候很難做到公平，但這并不是最重要的，最重要的是你的改善方案能否調(diào)動員工的積極性，能否取得實質(zhì)性的效果。如果能夠調(diào)動大家的積極性，你的改善活動可以說成功了一半。因此，管理者一方面要做好裁判的角色，維護好PK競賽的“內(nèi)在規(guī)則”，當班組間任務(wù)達成差距較大的時候，要運用小技巧，通過任務(wù)的調(diào)節(jié)，縮短他們之間的差距。另一方面，管理者要做好教練的角色，通過定點幫扶的方式，指導(dǎo)PK競賽活動中落后的班組，幫助其回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、制定新的心動計劃，令其恢復(fù)信心，至少讓其不要失去趕超的欲望?？傊芾碚咭龅氖蔷S持好改善活動中相互競爭的一種局面。

（3）品質(zhì)周例會

品質(zhì)改善要善于運用會議的力量，曝光典型、樹立榜樣。通過品質(zhì)周例會，可以對核心品質(zhì)問題點進行曝光、下決議、部署品質(zhì)改善方案等。開好品質(zhì)周例會有2個要點：

第一，分類統(tǒng)計數(shù)據(jù)，找出“短板”。

開品質(zhì)周例會的時候，數(shù)據(jù)統(tǒng)計可以按班組、個人、供應(yīng)商等進行統(tǒng)計，要盡可能地分類和細化，目的就是通過數(shù)據(jù)的分類統(tǒng)計找出“短板”，找出供貨質(zhì)量最差的供應(yīng)商，找出質(zhì)量水平最差的班組，甚至找出質(zhì)量水平最差的員工，并在品質(zhì)周例會上曝光。

管理者要善于用數(shù)據(jù)做管理，而非靠經(jīng)驗或感覺評價。每周對供應(yīng)商的來料合格率進行統(tǒng)計，找出批不合格率最高的供應(yīng)商（如上圖所示）管理者才能對來料管控做到有的放矢。

通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可以做到激勵先進，鞭策落后的效果，JY項目對金工車間每個班組的總產(chǎn)量、不良數(shù)量、不良率、報廢率等進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，找出金工車間先進的班組和個人以及落后的班組和個人。

第二，通過會議決議明確改善任務(wù)。

通過品質(zhì)周例會提前確定各班組下周的品質(zhì)改善任務(wù)，通常1小時多的品質(zhì)會議，至少要明確1到3個改善問題點，并且要在會議決議上明確改善點的責任人、改善時間、具體改善動作。通過每周1-3個問題點的持續(xù)改善，1年下來產(chǎn)生的合力是不可估量的。

（4）產(chǎn)前會/早會

產(chǎn)前會/早會，它其實也是一個培訓(xùn)會。利用產(chǎn)前會/早會中10分鐘左右的時間給員工講解質(zhì)量標準、歷史質(zhì)量問題點、操作工藝、安全注意事項等內(nèi)容。

4、重數(shù)據(jù)

不難發(fā)現(xiàn)，QC七大手法全都是基于數(shù)據(jù)進行品質(zhì)分析、品質(zhì)改善。這方面不得不承認日本企業(yè)的管理水平要高于我們很多的中小企業(yè)，他們習慣于運用柏拉圖、散點圖、柱狀圖等等數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的方法細致、嚴謹?shù)卣莆掌焚|(zhì)改善的問題點。

然而，我們的中小企業(yè)由于基礎(chǔ)管理薄弱，很多企業(yè)甚至連基礎(chǔ)的表單都不健全，或者企業(yè)的員工沒有養(yǎng)成用數(shù)據(jù)做管理的習慣，提供的表單數(shù)據(jù)也許是失真的。因此，很多中小工廠還沒有達到用這些柏拉圖、散點圖來分析品質(zhì)問題的應(yīng)有的基礎(chǔ)管理水平。當然，柱狀圖、數(shù)據(jù)統(tǒng)計法我們還是用的比較普遍。

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